Quelques réalisations

Six réalisations illustrent ce que je peux apporter à votre organisation, à vous-même. Les missions plus importantes ou plus longues sont généralement menées avec une petite équipe d’associés que je mobilise selon les besoins.

Operating model Agile et adoption du changement à grande échelle

Au sein d’une infrastructure de marché financier · 2 500 personnes · plusieurs années · en tant que consultant intégré

Certaines équipes évoluaient déjà vers l’Agile à un niveau granulaire, mais il n’existait aucune définition partagée et à l’échelle de la réussite et de la maturité, et le coaching localisé au niveau scrum avait besoin d’un accompagnement global du changement et de l’adoption.

J’ai conçu un operating model à l’échelle organisé autour de value streams orientées produit et je l’ai déployé, en alignant les parties prenantes seniors autour d’une structure unique d’Epics, de Features, d’OKR, de forums Obeya, de revues trimestrielles et de planifications PI divisionnelles, et j’ai piloté l’adoption à travers un plan de conduite du changement structuré et un programme d’apprentissage touchant plus de 2 000 collègues.

Résultat. Une amélioration mesurable de la prévisibilité de la delivery, de l’alignement du leadership et de la collaboration inter-divisions. Les dirigeants ont gagné en visibilité sur les dépendances, la capacité et les risques, là où ils n’en avaient pas auparavant. L’operating model était toujours en fonctionnement après la fin du mandat.

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Mise en place d’un Group PMO, du diagnostic à l’adoption par le C-Level

Au sein d’une infrastructure de marché financier · à l’échelle du groupe, multi-entités · en tant que consultant intégré

La prévisibilité, la responsabilisation et le contrôle financier étaient gérés localement au niveau de chaque programme, avec des mises en œuvre ad hoc d’une entité à l’autre. Les programmes étaient davantage pilotés par les livrables et l’avancement que par des bénéfices clairement définis.

J’ai identifié les besoins en pilotage et monté le business case pour la création d’un Group Programme Management Office. Je l’ai porté au niveau C-level au sein de chaque entité, mis en place la pratique sur la base de Managing Successful Programmes (MSP), puis formé et accompagné les sponsors, les business change managers et les programme managers chargés de la faire vivre.

Résultat. Un système de gouvernance offrant aux dirigeants une réelle visibilité, une discipline de delivery renforcée au sein des programmes, un suivi par les bénéfices qu’ils apportent, et une communauté de gestion de programmes qui a survécu à sa propre mise en place.

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Redressement d’un département sous pression de croissance et de restructuration

Au sein d’un éditeur de logiciels de gestion d’actifs · 20+ personnes sur trois continents · plusieurs années · en tant que responsable hiérarchique

Un département de service client couvrant l’Europe, l’Asie et les Amériques devait être stabilisé durant une phase critique de croissance et de restructuration au sein d’un éditeur de logiciels de gestion d’actifs. Le backlog s’accumulait, la satisfaction client était en jeu, et le chiffre d’affaires lié à ces relations clients était menacé.

J’ai pris la responsabilité hiérarchique et budgétaire directe de l’organisation, restructuré les équipes et leurs façons de travailler, repensé le modèle de support, et automatisé les flux récurrents plutôt que d’ajouter des effectifs, en pilotant l’ensemble à travers la restructuration et l’exploitation pendant trois ans plutôt que de concevoir puis partir.

Résultat. Backlog réduit de 70 %. Satisfaction client restaurée. 30 % du chiffre d’affaires de l’entreprise protégé pendant la restructuration, avec des gains d’efficacité allant jusqu’à 60 % sur les indicateurs opérationnels clés de l’équipe.

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Alignement stratégique à grande échelle

Au sein d’une grande coopérative belge · 400 personnes · séminaire résidentiel de deux jours · via On Spaceship Earth

Une division opérationnelle de 400 personnes devait établir une direction partagée, prioriser ses initiatives à moyen terme et s’engager vers l’action, dans un environnement coopératif où des priorités imposées n’auraient pas tenu.

Avec une équipe de trois coachs que j’ai réunie pour répondre au besoin du client, j’ai conçu et animé un séminaire résidentiel de deux jours pour l’ensemble de la division, en utilisant des méthodes d’intelligence collective pour faire émerger les perspectives de tout le groupe, construire une compréhension partagée, et passer de la réflexion à des engagements priorisés tenus au niveau des équipes.

Résultat. Un récit stratégique partagé plus clair et un engagement productif entre la division opérationnelle et la direction générale. Des priorités appropriées au niveau des équipes, avec un engagement vers des actions concrètes plutôt qu’un plan imposé d’en haut.

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Parcours de développement du leadership

Au sein d’une banque, d’un assureur, de deux infrastructures de marché et d’un cabinet de conseil · environ 100 personnes · missions allant jusqu’à deux ans · en tant que consultant intégré

Cinq organisations avaient besoin de niveaux d’accompagnement différents pour développer la maturité de leadership dans des rôles critiques de delivery et de transformation, allant d’une évaluation initiale à un parcours de développement complet pour les personnes accédant à des rôles de chapter lead et équivalents.

J’ai construit une capacité modulaire couvrant l’évaluation individuelle et de la maturité par rôle, des parcours de leadership expérientiels conçus et livrés plutôt qu’achetés sur catalogue, et un coaching individuel soutenu sur plusieurs trimestres, chaque organisation entrant au niveau de profondeur pour lequel elle était prête.

Résultat. Une légitimité de leadership et une maturité de delivery renforcées, avec une évolution marquée de la posture du management intermédiaire et des façons de travailler ramenées dans leurs équipes. Une contribution à une pratique plus large ayant accompagné plus de 500 dirigeants et professionnels au cours de ma carrière.

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Alignement et cohésion d’équipe

Au sein de plusieurs coopératives et associations belges, et d’un cabinet de conseil · équipes de 8 à 10 personnes · d’une journée à plusieurs mois · via On Spaceship Earth et en tant que consultant intégré

De petites équipes faisaient face à des défis variés : certaines devaient clarifier des priorités et des attentes divergentes, d’autres portaient des tensions non résolues, toutes ayant besoin d’une façon de travailler partagée pour avancer plus efficacement à partir de l’intelligence collective du groupe plutôt que d’une direction managériale unilatérale.

J’ai fait émerger les besoins individuels et collectifs, en amenant un alignement collectif des valeurs, des objectifs et des façons de travailler. Je me suis appuyé sur du coaching systémique (ORSC) et sur des formats allant d’une journée de mise au vert à plusieurs mois de suivi léger et régulier de la dynamique d’équipe, des points de blocage et des moteurs.

Résultat. Une direction partagée, une cohésion renforcée et des prochaines étapes concrètes, au rythme et à la profondeur dont chaque équipe avait réellement besoin, plutôt qu’un programme fixe appliqué uniformément.

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Ce que disent les clients de notre travail en coaching

Les compétences qui sous-tendent ce travail

Organisations avec lesquelles j’ai travaillé

Tout au long de ma carrière, en tant que salarié et en tant que consultant : Allianz Benelux, Banque Générale du Luxembourg, BNP Paribas Fortis, BNY Mellon, Credendo, Dexia, Euroclear, Euronext, FedNot, ING, KBC Bank and Insurance, London Metal Exchange, NRB, Quintet Private Bank, Swift, et 80 banques clientes d’un éditeur de logiciels de gestion d’actifs. Aux côtés de ces organisations, des coopératives, des associations, des institutions publiques et des fédérations d’employeurs en Belgique.